浅谈模具制造企业的绩效考核

2009-11-30

l、引言

最近几年，绩效考核已成为企业人力资源管理中最为重要也最为头痛的一项工作，企业的经营者和管理者也都希望通过考核减轻管理担子、提高管理成效、调动工作激情，但是真正做的很好的也微乎其微。若干企业在开展绩效考核的初期都有两面极端的现象发生，一方面如获至宝，期望以此奏效；另一方面如雷轰顶，恐怕少了薪水或丢了饭碗。好多企业的考核工作刚开始开展得如火如荼，但最终在人力资源部门的哀叹和员工的抱怨声中偃旗息鼓了。而模具制造企业更有其特殊性，不是批量产品制造型企业，考核的操作性和指标设定上就难上加难，我们通过为期两年的不断探索和改进，初步建立了一套考核机制和办法，本文略做介绍。

2、理解和宣导考核的出发点

我们所理解的考核是为了激励和鞭策，不是为了减扣员工的薪资和福利。通过考核，体现工作绩效的好坏有基本客观公正的评价，让员工有比较，横向和纵向比较，也就是本部门和跨部门同等职位的比较；有触动，通过比较而动心，无论是上进之心、惭愧之心，还是悔恨之心，或者哪怕是抱怨嫉妒之心，动心就有我们工作改进的空间；有目标，让被考核的员工明白要改进哪些方面，明白工作的指标。同时，让管理者有关注点，明白部属哪些方面需要关心、指导或纠正，让老板们明白需要给予什么、收获什么。这项工作，需要人力资源部门长期不间断地、正式或非正式地与员工沟通传达，反复多次地宣导这样的理念，让员工丢弃疑虑、抵触等情绪而逐步接纳、理解和支持。不可能一次动员会或一纸指令文件就一下子解决所有问题，不少企业的领导或人事部门的经理急于求成，指望考核工作一旦启动就是一剂灵丹妙药，药到病除，其实欲速则不达。

3、考核的落脚点

考核的最终结果落脚何处？考核必须要与员工的切身利益挂钩，例如晋升、深造、薪资等。有很多企业将工资分割成几部分：基本工资、工龄工资、岗位补贴、固定加班补贴、住房补贴、考核工资（绩效奖金）等，那么绩效考核兑现的一部分应该占总收入的多大比例？我们总结认为针对不同的岗位、不同的层次设定在总工资的10%～30%之间比较适宜：基层班组长10%～15%，中层管理人员、技术人员等15%～20%，高层管理人员、高级工程师等25%～30%。如果比例过高：第一，会让员工失去信心，丧失斗志；第二，很多人不能接受，成为招聘人才的障碍；第三，可能会导致内部人才流失，故而得不偿失。

4考核标准的设置、内外部投诉跟踪、层别考核

时下比较时髦的说法诸如：KPI关键指标考核法、360°考核法等等，在吸收专家学者的先进理论的部分“基因”的同时，必须结合企业实际情况并且兼顾行业特色进行“基因重组”。

如何制定考核标准？最实际最关键的应该参照公司的质量目标和部门的分解质量目标。例如出厂产品合格率98%（客户投诉率小于2%），交货准时率97%（延期交货率小于3%），客户满意度95%等。

考核表一般设计成百分制评分格式（如表1所示），我们考虑注意以下几个方面：一般列3—5个可量化的客观指标，另外可适当加2—3个主观评价的指标，例如：工作态度、配合度、成本控制和质量意识等，太多难操作，太少就不全面。其次，不同层次、不同岗位的指标确定有所区别。

表1部分考核指标

考核项目及分值	得分		考核指标		考核记录与签名
		质量合格率99%以上		50
		质量合格率98%		45
质量40分		质量合格率97%		40
		质量合格率96%		35
		质量合格率95%		25
		质量合格率94%		10
		低于94%		0
		准时率达到99%以上		35
		准时率达到98%		30
交货		准时率达到97%		25
25分		准时率达到96%		15
		准时率95%		10
		低于95%		0

基层管理人员的产品质量考核依据品保部的“内部投诉”报告，其中包括检验不合格报告单、内部生产异常报单（下一道工序发现上一道工序出现的问题）。这样考核势必会使班组长、车间主任密切重视过程工艺和质量控制，强化自检意识，否则送检不合格或流人下道工序会出现不合格而导致考核扣分的可能，这样管理的主动性和积极性大大增强。中高层管理人员的考核则依据质量合格率（客户投诉率）。

近几年来越来越多的外国客户要求缩短模具交货期，我们力求满足客户的要求，那就必须紧缩“内部交货期”，势必就要求各部门各车间各工序有计划，制造每一副模具都有具体计划，因为制造模具不是批量产品，每一副模具的结构、工艺、客户规格书或式样书要求不同。中高层管理人员的考核则依据合同约定的交货期以及客户关于交货期的投诉。

现场6S管理的考核根据检查小组抽查的结果和行政部门统计的安全事故发生情况。

以上考核方法适用于生产、设计、编程等管理人员，至于其他部门可根据职能确定几个指标，如采购及时率、采购物资合格率、人员流失率、招聘完成率、培训计划完成率．应收账款到帐率、客户满意度、后勤总务（食宿）投诉等等。即使不能明确量化指标的也尽可能细化，如表2所示。

表2其它量化或细化指标

考核项目及分值	得分	考核指标		考核记录与签名
宿舍监管		宿舍水电正常，维修及时，管理到位（安全、文明、卫生、有序）	6～ 10 分
10分		宿舍抽查脏乱差、有安全隐患、员工投诉严重	0～5 分
食堂监管		食堂内部设施餐具卫生、有序	7～ 10 分
10分		食堂饭菜有变质或员工严重投诉	0～6 分
薪资福利		工资单准确、及时98%	4～5 分
5分		延误有差错大于2%	0～3 分
员工关系劳动纠纷		沟通良好，处理得当，无纠纷	11～12 分
员工关系劳动纠纷		沟通得体，合法合理	7～ 10 分
10分		处理一般，按法办事	4～6 分
10分		处理不当，沟通不妥，纠纷闹事	0～3 分

客户	沟通良好，报价适宜	5
	技术数据传递及时、准确	5
	客户设计变更通知技术准确	5
服	工程进度（交期）变更通知	5
务	交期确认及时并通知	5
务	技术问题解决方案及落实情况	5
业	客户信息表、合同等档案	5
业	月接单业务情况统计与分析	5
务	客户资金回笼情况统计、对账单	5
员	客户反馈信息及投诉汇总	5
员	客户来访、试模通知及时、协调	5

此外，从表2可以看出，设置的分值是可以超过满分的，一般的考核都是扣分制，对于能达成预定指标，应该予以加分奖励。尽管是微小的变化，但确实有效，员工有盼头有彩头，小小的改进就是创新！

这样的考核机制让中高层提高“满足客户需求”的意识，形成责任分摊，压力传递的自主管理的格局。时有在考核中互相包庇的现象，日常工作中有异常不报告的现象，但是在实施考核以后，如果中高层再如此隐瞒袒护，内部问题不暴露不问责，那势必会将马虎和疏忽导致的不合格品送到客户而导致客户投诉甚至赔款，甚至丢失订单、丢失客户。试行以后，杜绝了此类不良现象，从而人人负责，实事求是。

5、考核的数据来源与统计

数据统计来源和要求（例如计算公式）必须在考核办法中详细说明。例如：

品保部：质量月报，每个分厂每个车间不合格品报告统计、内部生产异常报告统计、客户投诉、来料检验合格率、外发加工件合格率等。

财务部：根据出货单和合同统计应收账款和到帐资金等。

营销部：根据合同及客户变更统计交货期、客户满意度等。

人力资源部：统计招聘完成率、流失率、培训计划达成率、工伤事故费用等。

生产部：各车间各工序生产进度计划准时达成率、物料异常。

技术部：汇总生产过程工艺异常，客户技术数据变更等。

6、考核工作的组织实施

一般由人事部门主导考核工作，根据分解目标和部门主要职能设计考核标准，经管理层讨论通过后组织实施，专人跟踪，层次清晰，小组操作，执行公允。主管评价的部分有其直接上司进行评分，其他数据指标部分由专人或小组根据报表记录评分，交由领导审批即可。怎样开展好？最好分层次进行，如班组长的考核表交给主管限2个工作日内完成，主管的考核表交经理限1个工作日内完成，经理的交分管副总1个工作日内完成，副总的考核由小组成员评分，所有的考核表由小组审核、写评语。

7、考核总结与绩效沟通

绩效沟通应该贯穿整个考核工作，上级对下级考核评分时就应该沟通，甚至可以当面评分，帮助员工总结成绩，同时指出工作不足之处，坦诚地谈，公开地评，相互理解，达成共识。考核结束以后应该进行汇总得分，分层次比较，分部门比较，也就是横向和纵向比较。比较分析以后，上级可以找员工、员工可以找上级，各自交换意见，尤其注意的是领导要学会倾听，换位思考，然后从另一角度开导员工，多一些赞扬与鼓励，少一点指责与批评，同时也应该反省自己是否有领导责任，是否培训指导不够、部署计划不妥、要求指示不明、沟通协调不到位等等。如果一个团队的绩效普遍都有问题，那么领导要负主要责任，上司应该检讨反省。总而言之，事前沟通让员工理解配合，事中沟通让员工自我认识，事后沟通让上下级分析总结，目的在于有启发、有触动，让绩效考核落地生根。